Bilancio Juventus, il business model è sostenibile senza Champions? L’analisi di C&F

Bilancio Juventus – Lo scorso 11 settembre il cda della Juventus ha approvato il progetto di bilancio per l’esercizio 2014/15. Un esercizio straordinario sia dal punto di vista dei risultati sportivi (la conquista del quarto scudetto consecutivo, della coppa Italia e l’approdo alla finale di Champions League) sia in termini economici: i ricavi si sono attestati per la prima volta sopra la soglia dei 300 milioni e la società ha potuto festeggiare anche il ritorno all’utile dopo 6 anni.

In agosto si è chiusa la prima fase della campagna trasferimenti per la stagione 2015/16, che ha visto la società impegnata nell’opera di rafforzamento della rosa, con ingenti investimenti tecnici. Sul mercato sono stati spesi complessivamente 123,5 milioni per cercare di gettare le basi di un nuovo ciclo dopo gli addii di Tevez, Pirlo e Vidal.

La stagione in corso, inaugurata con la conquista di un nuovo trofeo, a seguito della vittoria nella Supercoppa italiana contro la Lazio, ha visto però la squadra guidata da Massimiliano Allegri iniziare il campionato di Serie A con un ruolino di marcia non proprio esaltante (solo 5 punti in 6 partite), solo in parte mitigato dalla bella vittoria in Champions League sul campo del Manchester City. E ora il ritardo accumulato in campionato rischia di rendere più arduo il cammino verso la qualificazione alla prossima edizione della Champions. Qualificazione che resta fondamentale per l’equilibrio dei conti bianconeri.

Se infatti per l’esercizio in corso la Juventus potrà contare oltre che sui proventi garantiti dalla partecipazione alla massima competizione europea per club anche sulla plusvalenza realizzata con la cessione di Vidal al Bayern Monaco e quella sul conferimento della Continassa al fondo immobiliare J-Village, la qualificazione alla Champions League 2016/17 è fondamentale per continuare quel percorso economico virtuoso avviato sotto la presidenza di Andrea Agnelli che ha ripristinato quell’equilibrio tra vittorie sportive e performance economica bruscamente interrotto con Calciopoli.

Dopo 4 anni di successi nazionali, con un fatturato in costante crescita ed il ritorno all’economicità, è lecito porsi qualche domanda. Nel medio termine, i risultati di Juventus sono sostenibili? Nei prossimi paragrafi cercheremo di rispondere a questa domanda analizzando il business model della Juventus. Partiamo dal conto economico.

Bilancio Juventus – I ricavi

Negli ultimi 5 anni, la Juventus ha raddoppiato il proprio fatturato. Ciò garantisce non solo leadership economica e sportiva in Italia, ma anche stabile accesso nella top 10 Deloitte Football Money League. Per valutare la sostenibilità del business, tuttavia, è importante comprenderne la composizione.

La maggior parte dei ricavi – depurati, in questa sede, dalla voce player trading – proviene da diritti TV, seguiti dai proventi commerciali e dai ricavi da gare. Proprio in questo dato risiede una prima, sostanziale differenza con i maggiori competitors europei.

Il conto economico dei grandi club continentali si basa principalmente su ricavi commerciali. Si tratta di sponsorizzazioni, merchandising, attività commerciali a scadenza pluriennale, dunque ripetibili e sostenibili. Sono introiti slegati dai risultati sportivi della singola annata, perciò più prevedibili per pianificare gli investimenti sportivi.

La voce diritti TV, oltre alla vendita collettiva per l’Italia, è influenzata dalle prestazioni annuali in Champions League e relativi incassi (bonus / market pool). Ne consegue che, in caso di prematura eliminazione dalla competizione, ma soprattutto in caso di mancata qualificazione alla fase a gironi, i ricavi possano oscillare ampiamente, con ovvie ripercussioni sulla capacità di generare reddito.

La serie storica mostra questo fenomeno in maniera molto chiara, sia negli anni positivi (cfr 2015, con il raggiungimento della finale di Berlino, chiuso in utile di 2.3M Euro), che in quelli negativi (cfr 2012, con l’assenza da ogni competizione europea, chiuso in perdita per 48.7M Euro).

I ricavi da stadio hanno conosciuto una dinamica positiva, raggiungendo nel 2015 un livello 5 volte superiore a quello del 2011. Anche in questo caso c’è un’ovvia componente legata alle prestazioni sportive in Europa, ma possiamo dire che il punto di svolta sia arrivato con l’apertura dello Juventus Stadium.

In tal senso è molto esplicativo il confronto tra i ricavi 2011 (ultimo anno di esercizio dello Stadio Delle Alpi) ed il 2012 (primo anno di attività dello Juventus Stadium): incassi quasi triplicati da 11 a 32M Euro, peraltro poi ulteriormente incrementati nelle stagioni successive.

Bilancio Juventus – l’impatto dello J-Stadium sui ricavi

Lo stadio di proprietà, con relativo sfruttamento dell’indotto commerciale associato, è un must di tutti i top club europei. Ciò che diverge è, invece, la capienza. Con i suoi 41.475 posti a sedere, lo Juventus Stadium è piuttosto distante dalle arene dei primi 10 club europei, che in media hanno una capienza di 61 mila posti. Si pensi ad esempio agli 81 mila del Santiago Bernabeu, ai 96 mila del Camp Nou o ai 70 mila dell’Allianz Arena. Tali numeri sono riflessi, ancora una volta, nei ricavi da stadio esposti in precedenza.

Lo Stadium, almeno finora che la squadra è stata vincente sul campo, è risultato quasi sempre esaurito (con una percentuale di saturazione del 92%, 21 sold-out su 23 gare nel 2014) e la campagna abbonamenti ha registrato ottimi risultati (24.500, 27.400 e 28.000 gli abbonamenti venduti nei 3 anni dal 2012 al 2014, con il 90% di rinnovi dei posti standard ed il 98% dei posti premium).

Ne consegue che l’incremento dei ricavi da stadio sarà perseguibile mediante lo sfruttamento dei servizi premium (ad es. corporate) e, almeno in linea teorica, mediante la leva del prezzo di tagliandi e abbonamenti. Su questo ultimo punto, invero, la società si è già mossa con decisione, con incrementi del 56% per le curve (da 275 a 430 Euro), del 77.5% per le tribune laterali (da 400 a 710 Euro) e del 64.5% per le tribune centrali (da 790 a 1.300 Euro) dal 2011-2012 al 2014-2015.

Secondo KPMG, ogni posto dello J-Stadium genera 37 Euro di ricavo, dato ancora distante dai 78 Euro del Chelsea, primo in questa speciale classifica. Per intenderci, a parità di capienza, tale numero produce una differenza di 43M Euro (85M del Chelsea contro i 41M della Juventus nel 2014).

Bilancio Juventus – analisi dei ricavi commerciali

Come anticipato, sono i ricavi commerciali a spiegare il gap economico di Juventus nei confronti dei competitors europei, sia in senso assoluto, che in termini relativi totale.
Nel corso degli anni, la società ha incrementato le entrate da sponsorship, pubblicità e merchandising, come mostra il seguente grafico (il dato 2014 ha conosciuto un extra-bonus da Jeep di circa 6M Euro, per il raggiungimento dei risultati sportivi).

Nondimeno, tali proventi incidono ancora solo per il 30% circa sul conto economico, con valori intorno agli 80M Euro, ovvero 1/3 rispetto a Real Madrid e Manchester United e quasi un 1 / 4 rispetto al Bayern Monaco.

Tra gli sponsor principali di Juventus figurano Jeep ed Adidas. Nel 2014 la compagnia automobilistica ha rinnovato il contratto di sponsorizzazione fino al 2021, per un corrispettivo annuo di 17M Euro (oltre alla fornitura di auto per 2M Euro/anno), in aumento rispetto ai precedenti 13M.

Se confrontiamo gli introiti garantiti dai main sponsor ai top club europei, notiamo sensibili differenze. Si pensi ai 60M Euro di Chevrolet al Manchester United, ai 55 di Yokohama al Chelsea o ai 40M di Deutsche Telekom al Bayern Monaco.

Adidas è recentemente divenuta sponsor tecnico, assicurando 23.25M Euro a stagione per 6 anni. Il contratto originario prevedeva 6M Euro/anno addizionali, per la gestione di licensing e merchandising. Con una modifica successiva, Juventus ha optato per la gestione diretta di tali attività di marketing, con l’aspettativa di ricavare più dei 6M Euro garantiti da Adidas.

Ancora una volta, il confronto con i concorrenti riporta differenze sostanziali: si va dal record di 90M Euro di Adidas al Manchester United ai 33M di Euro Nike al Barcellona, passando per i 66M Euro di Adidas al Bayern Monaco.

La prossima sfida di Juventus è dunque quella di incrementare i ricavi extra-sportivi. Nel proprio bilancio, il club dichiara di vantare 250 milioni di tifosi nel mondo, sesta società europea. E’ necessario fare leva su tale base di supporter, valorizzando il brand con strategie di marketing ed iniziative commerciali volte alla diversificazione dei ricavi.

La società si sta invero strutturando in questo senso. Dopo la creazione di una Direzione Commerciale a riporto del Chief Revenues Officer, sono state infatti create figure manageriali dedicate a digital marketing, sponsorship, licensing e retail.
La predetta rivisitazione dell’accordo con Adidas ha portato alla necessità di acquisire competenze specifiche, risultate nell’assunzione di 42 persone in ambito commerciale.
Il sito web è stato arricchito di una piattaforma di e-commerce rivisitata. E’ stato sviluppato un database di CRM per conoscere meglio i tifosi e, dunque, incrementare l’efficacia commerciale del marchio. Sono stati stretti accordi con VR46 di Valentino Rossi per la realizzazione del merchandising. Recentemente è stata poi scoperta la nuova frontiera degli sponsor regionali, come dimostra l’accordo con la birra messicana Tecate, cui seguiranno altri sul modello redditizio del Manchester United.

Da qualche anno, inoltre, la squadra affronta tour internazionali estivi finalizzati alla promozione del marchio in nuovi mercati. Si pensi allo US Tour del 2013 (con partite a San Francisco, Los Angeles e Miami) ed all’Asia Pacific Tour del 2014, con gare disputate a Jakarta, Sidney e Singapore.

Tuttavia, Juventus non ha ancora uffici di rappresentanza all’estero. Lo stadio di proprietà non sta ancora sfruttando i naming rights. Il parco sponsor risulta ampliabile, soprattutto rispetto ai competitors inglesi.

Juventus ha superato quello stadio del ciclo di vita delle imprese calcistiche in cui i ricavi provengono principalmente dagli incassi da stadio. Ciò è sicuro indizio di maggiore strutturazione societaria e, nel corso degli anni, ha garantito leadership a livello nazionale.

Per competere stabilmente con i concorrenti europei, tuttavia, il club è chiamato ad un’ulteriore evoluzione. Deve diventare una vera corporation dell’entertainment. Deve diversificare, sfruttare l’appeal del proprio nome, incrementare sponsorship e merchandising, aggredire nuovi mercati. Nel gergo del marketing, deve creare quella product extension in grado di allargare la base di ricavi e renderla indipendente dai risultati sportivi.

Solo in questo modo, non potendo contare su sceicchi od oligarchi disposti a frequenti ricapitalizzazioni, creerà quella massa critica di ricavi necessaria ad alimentare il circolo virtuoso di risultati sportivi ed economicità gestionale.

Bilancio Juventus – L’analisi dei costi

Come in ogni club di calcio, la componente di costo più significativa è quella legata ai giocatori, nella duplice voce di salari ed ammortamenti. Anche in questo caso, l’analisi non può prescindere da una peer analysis con i concorrenti.

Il grafico riporta l’indice Costo del personale / Ricavi di alcuni dei principali club europei. Il valore di Juventus si discosta dalla media in maniera rilevante, non solo a causa della tassazione, che nel nostro paese incide in maniera significativa, ma anche per la predetta capacità dei club europei di incrementare il proprio fatturato con ricavi commerciali ed extra calcistici.

Nella tabella seguente analizziamo le risultanze di Juventus, rilevando comunque un trend decrescente, con valori entro il 70% e tali da non compromettere il rispetto delle regole del fairplay finanziario.

La stessa tabella mostra anche la cosiddetta “potenza di fuoco”, espressione utilizzata nel 2013 dal presidente Andrea Agnelli per identificare la somma di emolumenti ed ammortamenti del personale tesserato. Tale dato al tempo veniva fissato in 200M Euro annui quale budget implicito per il calciomercato.

Se guardiamo l’ultimo quinquennio, il livello di 200M Euro è stato superato nel 2014 e nel 2015. In tali esercizi, è stato compiuto uno sforzo particolare a livello di investimenti, motivato con il rafforzamento tecnico della squadra, che – come noto – nel 2015 ha portato a risultati d’eccellenza, anche sul fronte economico.

In questi stessi anni, il ratio di tali costi sul fatturato si è attestato al 78 ed al 73%, con una decrescita tendenziale. Segno che, nel biennio, i costi del personale sono aumentati, ma di pari passo ai ricavi.

In un settore in cui l’attivo incrementa di anno in anno a causa della campagna acquisti, la diminuzione del predetto indice è un segno di abilità manageriale. Tuttavia, come più sopra delineato, i ricavi sono aumentati soprattutto in virtù del raggiungimento della finale di Champions League del 2015.

Questa implicita capacità di spesa colloca Juventus tra le prime 8 società del continente. Ciò non è tuttavia garanzia di raggiungimento degli ottavi di finale di Champions League. Da qui, ancora una volta, emerge l’importanza di diversificare il conto economico ed affrancarlo dai proventi legati ai risultati di Champions League.

In sintesi, il management di Juventus sta progressivamente migliorando la struttura di costo, riducendo l’impatto sui ricavi, migliorando la marginalità industriale, producendo reddito.

Il costo del lavoro, ma anche l’acquisizione dei diritti sportivi (con conseguente riflesso negli ammortamenti), viene già da tempo variabilizzato con contratti a bonus / rendimento in base al raggiungimento degli obiettivi sportivi. Ammortamenti ed emolumenti sono del resto legati al rafforzamento tecnico necessario a competere nelle varie manifestazioni.

Nonostante il lungimirante impegno nella scoperta di nuovi talenti, le dinamiche industriali mostrano come, in media, siano i club con maggiori capacità di spesa ad ottenere vittorie sportive.
Il costo del lavoro costituirà sempre una componente fondamentale nel bilancio dei club, per di più tendente all’incremento. Nondimeno, agire solo sui costi non basterà, visto anche il carattere molto competitivo del mercato. Juventus dovrà, perciò, allargare la base di ricavi per sostenere quel flusso di investimenti necessari, ancorché non sufficienti, per la competitività del club.

Bilancio Juventus – Analisi delle risorse chiave

Tra gli asset principali di Juventus figurano il parco giocatori e lo Juventus Stadium.

Bilancio Juventus – Il parco giocatori

L’obiettivo dell’equilibrio economico in Juventus passa per un approccio dinamico alla campagna trasferimenti, finalizzato a cogliere opportunità di valorizzazione e di investimento, aumento dei ricavi e controllo dei costi.

Accanto ad investimenti ingenti quali Morata (20M Euro) o Dybala (32M Euro + 8 di bonus), vengono dunque acquistati giocatori come Pogba (virtualmente a parametro 0, salvo le commissioni di intermediazione) o Pirlo (svincolato) e valorizzate cessioni importanti quali quella di Vidal (37M Euro + bonus) o Coman (prestito oneroso al Bayern con possibilità di realizzo di 21M Euro).

Rispetto ai top club europei, il player trading è una leva che il management utilizza a fondo, come mostrato di seguito, a parziale compensazione del predetto deficit da ricavi commerciali.

Di seguito riportiamo il saldo netto delle campagne trasferimenti degli ultimi 5 anni. Il dato 2015 non considera i bonus legati alla cessione di Vidal, né la futura incidenza del prestito oneroso di Coman al Bayern Monaco.

Il valore mostra saldi negativi che nell’ultimo quadriennio si sono tradotti in successi sportivi.

La capacità di fuoco consente dunque una gestione della rosa molto attiva e, alla luce dei risultati sportivi, piuttosto stabile e performante, almeno a livello nazionale.

In conclusione, analizziamo gli investimenti tecnici (giocatori) alla luce di alcune grandezze finanziarie correlate.

Nel corso degli anni, il Capitale Investito (stadio e campagna acquisti) è stato finanziato con un mix di aumento di capitale e ricorso all’indebitamento. Il flusso di cassa della gestione corrente, così come l’EBITDA da cui deriva, conosce un’impennata con i ricavi dello Stadium e riesce ad essere positivo solo negli anni di partecipazione alla Champions League. La PFN (posizione finanziaria netta) viene utilizzata per finanziare lo stadio e, soprattutto, la campagna acquisti.
Dopo l’ultimo aumento di capitale e l’entrata a regime dello stadio, i ratio patrimoniali si mantengono a livelli accettabili.

Bilancio Juventus – l’impatto dello J-Stadium

Inaugurato nel Settembre 2011, con i suoi 41.475 spettatori è stato il primo stadio di proprietà di un club di Serie A. Costruito con criteri ingegneristici avanzati, privo di barriere architettoniche, nel 2012 ha ricevuto lo Stadium Innovation Trophy quale scenario sportivo più innovativo d’Europa.

Costato circa 155 milioni di euro, ospita 4.000 posti auto, 8 ristoranti, 20 bar, il museo societario, 64 Skybox, 34 000 mq di aree commerciali e 30.000 mq di aree verdi. L’architettura assicura agli spettatori una vera e propria esperienza, con particolare attenzione a visibilità, comodità ed acustica.

Un’arena moderna, dunque, concepita per valorizzare l’evento sportivo, ma fruibile anche in occasioni extra agonistiche (cfr museo, ristoranti, spazi commerciali).

Nel 2008 Sportfive si è aggiudicata il diritto esclusivo di trovare aziende interessate ad abbinare il loro marchio alla struttura (naming rights), per 75 milioni di Euro e per i dodici anni successivi all’inaugurazione. Lo sponsor non potrà essere né un concorrente dei fornitori tecnici della Juventus, né una casa automobilistica.

Anche in questo aspetto, dunque, Juventus si è avvicinata al business model dell’elite calcistica europea.

I benefici sul conto economico sono stati immediati.
Lo dimostra la dinamica di fatturato: ricavi da stadio triplicati da un anno all’altro, pari al 56,3% del fatturato incrementale da 2011 a 2012. Anche dal punto di vista finanziario, lo Stadium genera cassa che, al netto del servizio del debito contratto per la costruzione, può essere messa al servizio del business societario.

Certo, non sono valori comparabili con le grandi d’Europa: i ricavi da stadio del Manchester United sono pari a 129M Euro nel 2014, quelli dell’Arsenal 120M, contro i 41 di Juventus.

Su questo dato incidono vari fattori e la capienza dell’impianto è, forse, solo l’ultimo. Se lo Stadium contenesse, ad esempio, 10.000 posti in più (il 25% in più di ora), i ricavi incrementali non sarebbero tali da chiudere il gap con i concorrenti europei. I maggiori costi di gestione, nonché quelli di costruzione e finanziamento dell’arena, avrebbero un’incidenza sul conto economico molto significativa.

Inoltre, una maggiore capienza non garantirebbe il tutto esaurito, visti anche le statistiche di presenze relative al vecchio Delle Alpi.

Per incrementare gli introiti relativi allo stadio, servirà molto marketing: sviluppare il cross selling collegato alle partite (entertainment e ristorazione), incrementare le occasioni di acquisto anche fuori dall’ambito sportivo (esercizi commerciali, museo), gestire la leva del prezzo in maniera oculata (differenziare palchi vip da tribune e curve).

Juventus Stadium è dunque un elemento chiave e distintivo della strategia di Juventus, un asset che in futuro contribuirà sempre di più alla diversificazione dei ricavi societari.

Bilancio Juventus – L’analisi del business model

In conclusione, nell’ultimo quinquennio Juventus ha adottato importanti misure gestionali per incrementare la propria competitività. La realizzazione dello stadio di proprietà e la progressiva diversificazione dei ricavi sono gli esempi più tangibili.

In futuro, la società dovrà tuttavia ampliare i ricavi commerciali, slegandoli dall’attività di player trading e dai risultati in Champions League, al momento imprescindibili e vero pilastro del bilancio.

Solo così, dopo anni di leadership nazionale, potrà puntare stabilmente all’elite europea e rendere il proprio modello di business completamente sostenibile.