Juventus Milan, ecco perché vale meno del Clasico nei ricavi commerciali

El Clasico spagnolo tra Real Madrid e Barcelona è alle porte. Contemporaneamente, a Torino andrà in scena Juventus Milan, partita di cartello tra le due squadre più titolate e ricche d’Italia. I due match ci forniscono l’assist per analizzare il gap economico tra le quattro squadre in questione.

Soltanto dieci anni fa, il fatturato aggregato di Juventus Milan (437M Euro) superava quello delle due rivali spagnole (405M). I bilanci 2004, infatti, vedevano Milan Juventus rispettivamente al terzo e quinto posto della Deloitte Football Money League (FML), il ranking stilato sulla base dei ricavi d’esercizio dei club europei.

Il Real Madrid figurava secondo, dietro al Manchester United, mentre il club catalano occupava “solo” il settimo posto.

Scomponendo i ricavi nelle componenti principali, spiccava già allora il peso della componente broadcasting (i ricavi da diritti tv) per le due squadre italiane, ben al di sopra del 50% della totalità delle entrate.

Nello spazio di un decennio, i rapporti di forza si sono drasticamente ribaltati. Il Real Madrid, invero, è stato molto continuo, occupando dal 2005 ad oggi la prima posizione della FML. Parallelamente al percorso altalenante di Juventus Milan, il Barcellona ha conosciuto una crescita costante, che dal 2006 in avanti è valsa al club uno stabile piazzamento nella top 3 di Deloitte.

A cosa è dovuto tale gap di performance? Basandoci sull’analisi del business model dei quattro club oggetto d’indagine, dunque sulle loro fonti di reddito, sono i ricavi commerciali a segnare le differenze più marcate.

Le spagnole si sono evolute in vere multinazionali dell’entertainment. Hanno usato strategie di marketing volte a massimizzare brand equity e customer experience‎. Il risultato è stata una estrema diversificazione del proprio conto economico.

Alcuni numeri. Il Real Madrid riporta 450 milioni di tifosi nel mondo, quasi il doppio dei 250 milioni dichiarati da Juventus nel proprio bilancio. La sponsorship tecnica di Adidas vale al Real Madrid 38,9 milioni di Euro a stagione, a fronte dei 30 che la stessa società tedesca riconosce a Juventus Milan. Ma bianconeri e rossoneri hanno rinnovato da poco la partnership con l’azienda sportiva tedesca, mentre il Real Madrid deve ancora rinnovare l’accordo e potrebbe spuntare una valutazione superiore, considerato quello che Adidas offre ad altri due club di rango come Manchester United e Bayern Monaco.

Se Juventus e Milan incassano 17 milioni da Jeep e Emirates per la sponsorizzazione di maglia, Real Madrid e Barcellona ottengono 32 e 36 milioni rispettivamente dalla stessa Emirates e da Qatar Airways.

I tour estivi del Real Madrid sono veri e propri giri del mondo, in grado di toccare – nello spazio di appena 20 giorni – tre continenti e generare fino a 20 milioni di Euro di fatturato. Più limitate le tourneè delle italiane, che pur si sono affacciate sul mercato americano o del Far-East, senza però avvicinare gli entroiti del Real.

Questi dati rendono l’idea della diversa “potenza di fuoco” dei club, sviluppata mediante sapienti azioni commerciali su scala globale.

Consideriamo l’esempio del Real Madrid. Con l’avvento di Florentino Perez, il club ha strutturato una strategia sportiva, di marketing e sociale al servizio del successo sportivo e della sostenibilità economica.

Alleanze con brand leader nei propri settori (Audi, Siemens, Emirates); sfruttamento del marchio in mercati calcisticamente emergenti (Cina, Giappone, Sud Corea, Arabia, India); st‎rategie multi-canale per veicolare il brand a livello mondiale (new media e social network); licensing e franchising a supporto della brand extension per vendere prodotti a marchio Real Madrid; programmi fedeltà per i tifosi-clienti-consumatori (Real Madrid Fan Card).

‎Sono alcuni esempi delle azioni adottate dalla “Casa Blanca” per affrancare la redditività del proprio bilancio dalle prestazioni agonistiche ed innescare quel circolo virtuoso di eccellenza sportiva e performance economica che ne rendono il club di calcio di maggior valore al mondo. Di certo, l’alienazione dei terreni della Ciudad Deportiva ha aiutato nell’alleggerimento del debito pregresso. Ma l’abilità commerciale nel promuovere il marchio è indiscutibile.

Simili misure manageriali sono state prese dal Barcellona, che – in dieci anni – ha visto quintuplicare i propri ricavi commerciali.

E le italiane? In generale, non sono state a guardare, come dimostra la dinamica degli introiti nell’orizzonte temporale considerato. ‎Tuttavia, la velocità di crescita è stata molto più lenta.

Milan e Juventus non sono finora riuscite a scaricare a terra tutto il potenziale della loro base tifosi.

Il processo di internazionalizzazione, alla ricerca di nuovi mercati, non è stato altrettanto reattivo. Così come l’utilizzo di forme alternative e complementari di partnership (ad es. i regional sponsor solo recentemente attivati).

Ai club italiani serve dunque maggiore orientamento al marketing, per ampliare le fonti di ricavo e stabilizzarle a prescindere dai risultati del campo.

Il modello di business dei club europei più competitivi (Real e Barcellona, appunto, ma anche Bayern Monaco) si basa proprio sulla diversificazione, sfruttando a pieno il brand, la supportership (base tifosi a livello globale), gli accordi con sponsor che diventano partner munifici.

‎In conclusione, l’evoluzione di Real Madrid e Barcellona a corporations sportive si è concretizzata nell’esplosione dei ricavi commerciali: introiti stabili, pianificabili, dalla visibilità temporale estesa, indipendenti dalla performance atletica.

Ciò ha consentito la proliferazione dei ricavi, reinvestiti nel rafforzamento tecnico della rosa.

Si è dunque aperto un gap nei confronti dei principali avversari italiani, che – a ben vedere – riflette più in generale lo stato di competitività del‎ calcio spagnolo verso quello italiano degli ultimi anni.

‎L’unica strada per tentare di ridurre tale divario sarà, da un lato, l’evoluzione delle strategie di marketing su scala globale; dall’altro, un’attiva gestione di player trading e settori giovanili, per mantenere competitività agonistica ed evitare aste di calciomercato finanziariamente non sostenibili.